이익 창출 조정

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2. 탄력적인 비즈니스 모델을 위한 혁신

이익 창출 조정

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    • 이은선 기자
    • 승인 2014.11.20 17:36
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      [서울파이낸스 이은선기자] 무디스가 한국의 은행들이 일본 은행보다 수익 수준이 낮아진 점을 지적하면서, 향후 지속되는 저금리 기조에서 살아남기 위해서는 수익창출 기반을 다변화해야 한다고 제안했다.

      그램 노드 무디스 이사는 20일 무디스와 한국신용평가가 공동 주최한 '제12회 한국 신용전망 컨퍼런스'에서 '한국 은행들, 일본화하나'를 주제로 한 발표를 통해 "예상보다 오랫동안 저금리 환경이 지속된다면 한국 은행들은 수익원 다변화 문제를 해결해야 할 것"이라고 밝혔다.

      무디스에 따르면 한국 은행들의 최근 3년간 위험조정자산대비 이익수준(충당금 적립 전 이익)은 줄어드는 추세다. 2011년 2.8%에 달했던 이익 수준은 2012년 이익 창출 조정 2.1%, 2013년 1.5%로 줄었다. 일본이 2011년 1.56%, 2012년 1.67%, 2013년 1.77%로 점증하는 추세와 상반된다.

      특히 위험조정자산대비 당기순이익은 2011년 1.5%에서 2013년 0.3%로 줄었다. 같은기간 일본은 2011년 0.95%에서 2013년 1.16%로 늘어나 차이가 크게 역전됐다.

      이에 대해 그램 노드 이사는 "한국과 일본 모두 NIM(순이자마진)이 감소하고 있지만 문제는 한국의 수익성은 매우 높은 수준을 유지하다가 급격히 낮아지고 있다는 점"이라며 "반면 일본은 저금리 환경에서 수년간 경험을 쌓아왔다"고 지적했다.

      특히 그는 일본이 장기간 저금리 환경에 적응하기 위해 비즈니스 모델을 다각화했다는 점을 강조했다. 금융 상품 수수료 및 중개료 수입이 한국보다 훨씬 높고 해외 자산 및 여신 보유도 풍부하다는 것이다.

      그램 노드 이사는 "한국 은행들은 대출 중 42%가 기업향 대출, 28%가 가계대출일 정도로 포트폴리오가 한정적"이라며 "저금리 환경에 따른 수익 감소 영향을 상쇄하기 위해서는 수수료 책정 등의 수익 구조 다변화 노력이 필요하다"고 강조했다.

      그는 이어 "성장을 위해서는 담보 위주 대출보다는 현금창출력을 중심으로 한 신용대출 중심으로 대출 방식을 바꿔나가야 한다"며 "비용 효율성도 끌어올리는 것이 중요하다"고 덧붙였다.

      스텔란티스, 출범 첫 해 11.8% 이윤 창출 … 순수익 134억 유로

      스텔란티스, 출범 첫 해 11.8% 이윤 창출 … 순수익 134억 유로

      스텔란티스가 출범 첫 해인 2021년 한 해 동안 전년대비 약 3배 성장한 134억 유로의 순수익을 달성, 11.8%의 이윤을 창출했다고 발표했다.

      스텔란티스는 2021년의 기록적인 성과를 공유하는 실적 발표를 진행했다. 회사는 2021년 전년대비 14% 상승한 1,520억 유로의 순매출을 올렸으며, 조정영업이익(Adjusted Operating Income) 180억 유로로 전년 동기 대비 2배 이상 성장했다. 이를 통해 이윤은 11.8%를 확보했다. 순이익 역시 3배가량 증가한 134억 유로로 크게 상승했다.

      이러한 결과는 출범 첫 날부터 합병을 통한 시너지를 가속화하고, 견고한 상업 성과를 구축하겠다는 구성원들의 집중력에서 비롯됐다. 스텔란티스는 전 직원의 2021년 성과에 대한 공로를 인정하고, 함께 나누겠다는 입장이다.

      카를로스 타바레스 스텔란티스 CEO는 “오늘 발표된 기록적 결과는 스텔란티스가 가장 불확실한 시장 환경에서 명백한 성과를 냈음을 보여준다. 다양성을 기반으로 새로운 회사가 구축될 수 있도록 기여한 각 지역, 브랜드 및 부서의 모든 스텔란티스 직원에게 진심으로 감사를 표한다. 우리는 앞으로도 다 함께 ‘지속가능한 모빌리티 테크’기업으로 거듭나기 위한 계획을 실행하는데 집중할 것”이라고 전했다.

      지난해 스텔란티스는 10개 이상의 신차를 선보이며 다양성을 확장했다. 시트로엥 C4, 피아트 펄스, DS 4, 지프 그랜드 체로키, 지프 왜고니어, 마세라티 MC20, 오펠 모카, 오펠 락스-e, 푸조 308 등을 추가했다.

      더불어 수소 연료 전지 중형 차량을 포함, 시장에 출시된 34개의 저공해 차량(LEV) 라인업을 통해 2021년 세계 시장에서 전년 대비 160% 이익 창출 조정 증가한 38만8,000대의 저공해 차량을 판매했다. EU30에서는 배터리 전기 밴 판매 1위를 차지했다. 또한 EU30과 남미 지역에서는 상용차 시장에서 리더십을 공고히 했으며, 사상 최대인 약 100만 대의 픽업 판매고를 기록했다.

      스텔란티스는 지역별 성과도 구체적으로 밝혔다. 북미지역에서 ‘올 뉴 지프 랭글러 4xe’ 모델은 2021년 미국 리테일 분야에서 가장 많이 판매된 플러그인 하이브리드 자동차(Plug-in hybrid electric vehicle, PHEV)에 올랐으며, 남미지역에서 스텔란티스는 시장점유율 22.9%를 기록했으며, 상용차 시장에서는 30.9%를 차지했다.

      유럽지역에서는 2021년 상용차 시장점유율 33.7%를 차지하며 시장을 리드했고, 푸조 208과 2008은 각각의 세그먼트에서 최다 판매 모델로 등극했다. 중동 아프리카 이익 창출 조정 지역의 출하량은 6% 증가했으며, 대부분의 주요 시장에서 점유율이 전년 대비 늘었다.

      인도와 아시아태평양 지역에서는 인도에서 개발∙제작된 올 뉴 시트로엥 C3 출시를 준비 중이다. 중국의 DPCA(Dongfeng Peugeot Citroen Automobile Company Ltd)는 10만 대를 판매하며 2020년 대비 두배의 연 매출을 기록했다. 스텔란티스는 전년 대비 30%의 성장을 이루며, 중국에서 4번째로 큰 애프터 마켓(Independent After Market) 부품 유통업체가 됐다.

      마세라티의 세계 시장 점유율은 2.4%를 기록했으며, 2021년 북미와 중국 지역에서 각각 시장점유율 2.9%, 2.7%를 획득했다.

      스텔란티스는 미국에서 글로벌 금융 서비스를 강화하기 위해 ‘스텔란티스 미국 금융 서비스 기업(Stellantis Financial Service US Corp.)’을 설립했고, 유럽에서도 같은 목적으로 BNP 파리바 펄스널 파이낸스(BNP Paribas Personal Finanace), 크레딧 아그리콜 소비자 금융(Crédit Agricole Consumer Finance), 산탄데르 소비자 금융(Santander Consumer Finance)과 파트너십을 체결했다.

      사업별 부문은 경영자가 기업의 제 활동간의 상호관계 및 이익창출단위, 제품 및 제조공정의 특성, 시장 및 판매방법의 특징 등을 고려하여 경영 부문별로 적절히 관리하기 위하여 내부적으로 구분한 단위이다.

      (2-1) 기업은 부문별 업적평가 및 기업자원배분 등 그 경영관리목적에 따라 기업실체를 여러 기준에 의해 구분하여 관리할 수 있을 것이다. 예를 들어 사업별, 주요 고객 계층별, 재화 및 용역별, 영업활동 지역별 등 다양한 기준에 따라 부문을 구분할 수 있다. 이러한 부문별 정보 중 사업별 부문정보와 지역별 부문정보는 비교적 외부의 투자자 및 이해관계자의 의사결정에 유용한 것이므로 의무적으로 공시할 필요가 있다. 그 이외의 부문별 정보는 재무제표 작성자가 공시의 필요성을 판단하여 공시여부를 결정할 수 있다.

      (2-4) 만약 경영자가 기업의 제활동간의 특성을 감안하여 사업별 부문의 구분방법을 정하지 못하는 경우에는 기업활동을 한국표준산업분류표의 중분류에 따라 구분하여 사업별 부문을 정할 수 있다.

      (2-5) 재무제표 이용자에게 지역별 정보를 제공한다면 지역별 경제환경의 변화에 따른 기업의 미래 수익력의 변동 등을 예측하는데 도움이 될 것이다. 또한 지역별 위험(예 정치적 위험 등)에 따라 기업분석시 자산 소재지별로 다른 예측기준을 제시할 수 있을 것이다.

      (2-6) 만약 기업이 내부적으로 정한 지역별 구분단위가 없는 경우에는 국가별, 대륙별, 경제공동체별, 문화권별 부문정보 등 다른 구분 기준을 사용하여 유용한 지역별 정보가 공시되도록 하여야 한다.

      가. 사업별 또는 지역별 각 세부부문이 다음 각각의 하나에 해당되면 사업별 또는 지역별 부문은 공시대상 부문이 되며 제4호 및 작성사례에 따라 부문별 재무정보 및 관련사항에 대해 공시하여야 한다.

      다. 위 "가"의 기준으로 정한 공시대상 부문의 매출액 합계액이 기업의 총매출액의 75%미만이면 공시대상 부문의 매출액이 75%가 될 때까지 공시대상 부문으로 분류하여 공시하여야 한다.

      (3-1) 부문별 재무정보를 공시함에 있어 과거연도의 공시대상 부문에 해당하고 장래에도 해당할 것으로 예상되는 부문이 일시적으로 당해 연도에 해당되지 않을 경우에도 공시대상 부문으로 보아 부문별 정보를 공시하여야 한다.

      (3-2) 과거 수년간 기업의 공시대상 부문에 포함된 적이 없던 부문이 특정 회계연도에 특수한 상황의 발생으로 공시대상 부문 기준을 만족하나 향후 공시대상 부문에 포함될 가능성이 희박하다고 합리적으로 판단되는 경우 당해연도 공시대상 부문에서 제외할 수 있다.

      (3-3) 만약 공시대상이 되는 사업별 또는 지역별 부문의 수가 너무 많으면 정보이용자의 자료분석 및 정보제공자의 자료작성에 어려움이 있을 수 있다. 따라서 사업별 또는 지역별로 공시대상 부문의 수가 10개를 상회하는 경우에는 각 구분 기준별로 공시대상 부문수에 대한 축소조정 여부를 고려할 필요가 있다.

      4. 부문별 정보의 주석공시 내용

      기업의 사업별 및 지역별 부문이 제3호에 의한 공시대상 부문에 해당되면 재무제표 작성자는 사업별 또는 지역별로 각 세부부문에 대한 일반정보, 세부부문별 재무현황, 영업손익의 조정내역, 기타 부문관련 정보로 구분하여 공시하여야 한다.

      부문별 재무현황을 매출액(외부매출액 및 내부매출액), 영업이익(또는 영업손실), 고정자산 및 감가상각비 등으로 분류하여 기재한다. 만약 해당 회계연도 중에 기업회계기준 제79조의 오류수정이 있는 경우에는 비교 표시되는 전기의 부문별 재무정보도 수정하여야 한다.

      (4-1) 부문별 매출액은 외부매출액과 내부매출액을 구분하여 기재하며, 영업이익(또는 영업손실)은 부문별 매출액에서 부문별 매출원가와 부문별 판매비와관리비를 차감하여 산정한다. 부문별 판매비와관리비에는 공통판매비와관리비중 합리적 기준에 의해 배부된 금액을 포함한다.

      (4-2) 고정자산은 유형 및 무형자산을 포함하여 기재하되 당해 사업부문에만 사용되는 자산과 2개 이상의 부문에서 공통으로 사용되고 있는 자산 중 합리적인 기준에 의해 배분되는 가액을 장부가액을 기준으로 기재한다. 다만 특정 사업부문의 영업에 사용하지 않고 기업 전체의 일반목적으로 보유하는 자산은 배분대상에서 제외한다.

      (4-4) 공통판매비와관리비 및 공통자산은 인과관계 및 효익관계 등을 감안한 합리적인 기준에 의하여 배부되어져야 하며 합리적 기준을 정하지 못하는 비용이나 자산은 부문별로 배부하여서는 아니 된다. 또한 배부기준의 계속성을 유지하여야 하며 불가피한 사유로 변경한 경우에는 그 이유와 변경된 기준에 대한 설명 및 변경으로 인한 부문별 손익효과를 추가로 기재하여야 한다.

      (4-5) 영업손익의 조정내역에는 부문별 영업손익의 합계액에서 부문별 거래로 인한 내부이익과 배부불능 판매비와관리비를 조정하여 당해기업의 손익계산서상의 영업이익을 산출하는 과정을 기재하여야 한다.

      (4-7) 보충적 주석사항으로 제시되는 부문별 정보가 회계정보이용자에게 유용한 정보가 되기 위해서는 공시되는 정보의 질과 양이 적절해야 하며, 예시된 작성사례에 준하여 공시한 경우에는 공시된 부문별 정보가 질과 양면에서 적절하다고 볼 수 있다.

      5. 부문별 정보 주석공시 특례

      주권상장법인 및 증권거래법제3조에 의해 금융감독위원회에 등록한 법인 이외에 부문별 정보를 공시하는 법인의 경우에는 이 해석 제2호 내지 제4호의 내용에 불구하고 다음과 같이 할 수 있다

      6. 중단된 사업부문의 정보 주석공시

      사업부문 처분, 폐기, 기업분할 등 중단의 사유 및 형태에 관한 사항

      (6-1) 중단된 사업부문에 대하여 경상손익과 관련된 사항을 주석으로 공시한다면 회계정보이용자들이 정상적인 영업활동의 성과와 중단된 영업활동으로부터의 손익을 구분할 수 있어 기업의 미래현금흐름 및 수익성 등을 판단하는데 유용한 정보가 될 수 있을 것이다.

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      • 이미란 기자
      • 승인 2021.06.18 16:22
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      (서울=연합인포맥스) 이미란 기자 = 나이스신용평가는 이익 창출 규모 감소 등의 이유로 SK루브리컨츠의 등급 전망을 하향 조정했다.

      나이스신평은 18일 SK루브리컨츠의 장기신용등급을 'AA'로 유지하고, 등급 전망을 기존 '안정적'에서 '부정적'으로 조정한다고 밝혔다.

      나이스신평은 "SK루브리컨츠가 경기둔화, 업계 신증설 부담 등으로 이익 창출 규모가 감소했다"고 설명했다.

      SK루브리컨츠는 고급윤활기유 수요의 추세적 성장과 생산능력 확충 등으로 연결 기준 세전이익(EBIT) 창출 규모가 2016년부터 2018년까지 연평균 4천700억원 규모에 달했다.

      그러나 2018년부터 상당 규모의 신·증설이 이뤄지고, 미중 무역 갈등 등으로 경기 불확실성도 커지면서 2019년 EBIT은 2천939억원으로 감소했다.

      지난해는 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)에 따른 판매량 감소 등으로 2천622억원으로 줄었다.

      나이스신평은 "올해 1분기는 정유업계의 가동률 저하로 인한 윤활기유 공급 제약 등으로 제품 스프레드가 양호한 수준을 유지했다"며 "유가 상승에 연계한 재고 효과 등도 발생하며 연결기준 1천370억원의 EBIT을 시현했다"고 설명했다.

      그러면서도 "향후 업계 가동률 상승, 증설 등의 수급상 부담 요인도 존재하고 있다"며 "코로나19 재확산 가능성, 미중 무역 갈등 등의 경기변동 요인을 고려하면 당분간 실적 불확실성은 비교적 높은 수준을 유지할 것"이라고 예상했다.

      나이스신평은 "수년간 대규모 배당이 발생하며 재무안정성도 저하 추이를 나타내고 있다"며 "2017~2019년 연평균 3천400억원의 배당 소요가 발생했고, 지난해에는 배당 소요가 5천억원으로 증가했다"고 했다.

      또 "올해 들어서도 1분기 3천500억원의 배당금 지급이 이뤄졌고, 5월에 중간배당으로 2천억원의 추가적 자금 소요가 발생한 것으로 파악된다"며 "2019년 리스회계 기준 변경으로 인한 리스 부채 계상도 영향을 미치며 순차입금이 올해 3월 말 기준 6천581억원으로 증가한 상태"라고 덧붙였다.

      이어 "최근 수년간 순이익을 상회하는 배당 소요가 나타나며 자본 규모가 감소 추이를 나타냈다"며 "부채비율 및 순차입금 의존도는 각각 2016년 말 68.6%, 마이너스(-) 3.3%에서 올해 3월 말 147.8%, 24.9%로 상승 추이를 보이는 등 제반 재무안정성 지표가 저하됐다"고 평가했다.

      지속 가능한 비즈니스 모델 혁신을 위한 4단계

      새로운 기후 관련 약속을 내거는 기업이나 ESG 통합 계획을 설명하는 자산 운용사, 새로운 정보를 공개하거나 생산자 책임을 확대하겠다는 규제기관의 다양한 발표가 매일같이 쏟아지고 있다. 세계 경제 포럼 국제 비즈니스 협의회(World Economic Forum International Business Council)나 미국 비즈니스 라운드 테이블(US Business Roundtable)과 같은 기업 연합체는 투자자 포용적인 기업 자본주의를 추구하는 한편 산업 연합체는 지속 가능성과 관련하여 회원사가 마주한 공동의 문제를 해결하는 데 힘을 쏟고 있다. 직원들과 소비자 역시 고용주와 브랜드에 환경적, 사회적 문제를 심각하게 받아들일 것을 촉구하고 있다. 기업이 경쟁적 우위를 유지하기 위해 지속 가능한 비즈니스 모델로 전환해야 하는 시대를 맞이한 것이다.

      기업 경영진은 꾸준히 변화하는 지속 가능성 과제와 그들 기업이 이 문제 해결에 도움이 될 방법을 폭넓게, 그리고 체계적으로 이해해야 한다. 다행히 통찰력 있는 일부 기업이 이미 깨닫고 있듯이, 수익 창출이 가능한 혁신으로 이어질 거대한 기회 대부분은 이러한 지속 가능성 과제에 이미 내재하여 있다. 관련하여 세 가지 예시를 살펴보자.

      우선 노르웨이 최대 이동통신사 텔레노어(Telenor)의 사례를 살펴보자. 텔레노어는 파키스탄 시장에 진출하고 3년 뒤인 2008년, 소액금융은행 타미르(Tameer)를 인수했다. 그리고 빌 & 멀린다 게이츠 재단과 IFC(International Finance Corporation), CGAP(Consultative Group to Assist the Poor)의 지원으로, 은행권의 금융 보호를 받지 못하는 계층에 모바일 기반 금융 서비스를 제공하는 이지파이사(Easypaisa)라는 새로운 서비스를 출시했다. 2019년 말 기준 텔레노어 마이크로파이낸스 이익 창출 조정 뱅크(TMB, 구 타미르)는 파키스탄 최대의 무지점 금융 서비스가 되었고, 이지파이사 모바일 월렛 사용자는 640만 명, 예금자는 1,700만 명까지 확보하였으며, 에이전트 네트워크를 통한 거래 규모 역시 약 1조 루피(약 60억 달러)까지 성장시켰다. 더욱이 이 서비스는 자국의 금융적 수용성을 크게 향상하였으며, 텔레노어가 파키스탄 내 주요 통신사로 성장할 수 있는 기반을 다졌다.

      다음으로 일본에 본사를 둔 글로벌 식품 및 바이오 기술 기업, 아지노모토(Ajinomoto) 사례를 살펴보자. 조미료와 감미료, 의약품을 생산하는 이 기업은 2030 비전과 “10억 명의 건강 수명을 연장한다”는 성장 전략의 일환으로 ‘건강을 위한 맞춤형 영양’ 사업을 새롭게 모색하고 있다. 기업이 지닌 영양 관련 전문 지식과 신기술을 결합해 고객에게 디지털 기반의 진단, 분석 및 제품 추천 서비스를 제공하려는 것이다. 이를 통해 사람들이 균형 잡힌 아미노산을 섭취하도록 이끌어 결과적으로 인지 및 생리 기능을 높이고 일본 내 주요 사회 문제인 치매 등의 노화 관련 질병을 이익 창출 조정 예방하는 데 도움이 될 것으로 기대된다.

      또 다른 예로 2017년 기분 14억 달러의 기업 가치를 인정받은 미국의 농업 기술 스타트업, 인디고 애그리컬쳐(Indigo Ag, 이하 인디고)를 들 수 있다. 2019년, 인디고는 농민들이 대기 중 탄소를 포집하여 토양에 격리하는 것을 장려하기 위해 인디고 카본(Indigo Carbon)이라는 서비스를 시작해, 재생농업(regenerative agriculture)을 실행하기 위한 기술과 조언을 제공한다. 농민이 탄소를 포집하면 1톤당 비용을 지불하고, 포집 인증서는 탄소 발자국을 상쇄하려는 기업에 판매하는 방식이다. 투명한 탄소배출권 시장 형성을 지원하여 농민과 기업, 환경은 물론이고, 인디고 등 모든 이해관계자가 이익을 얻는다.

      이 세 기업의 공통점은 무엇일까? 산업과 지역, 규모와 상관없이, 이들을 비롯한 수십 개의 유사 기업들이 그들의 핵심 자산과 역량을 기반으로 기존의 것을 뛰어넘어 비즈니스 모델을 혁신하며 지역 사회의 주요 환경·사회적 문제를 해결하고 있다는 점이다. 이러한 방식을 통해 기업은 사업을 위한 새로운 가치 창출원을 발견하고 경쟁 우위를 선점한다.

      혁신 주기 4단계

      BCG는 ‘지속 가능한 비즈니스 모델 혁신(Sustainable Business Model Innovation, SBM-I)’이라 부르는 과정을 적용한 기업 사례를 100개 이상 연구해 왔다. 그 결과, 이들 중 가장 발전한 선도기업들이 환경적, 사회적, 재정적 우선순위를 통합하여 핵심 비즈니스 모델을 재구성하고, 심지어 경쟁의 경계까지 바꾸고 있다는 사실을 발견했다.

      이러한 선도기업들은 대부분 뚜렷한 환경 · 사회적 목표를 설정하고 이를 기반으로 브랜딩한 소규모 기업이리라 생각하기 쉽다. 하지만 실제로는 지속 가능성과 장기적 경쟁 우위를 확보할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 개발해 온 대기업이 대부분이었다.

      SBM-I 실행의 핵심은 혁신 주기를 반복하는 데 있다. (보기 1 참고) 주기를 한 번 돌 때마다 기업은 규모와 경험, 시장 입지를 확보하며, 이를 통해 사업상의 이점과 환경 · 사회적 이익을 강화해 나갈 수 있다.

      보기 1 | 구조화된 혁신 주기는 SBM-I의 잠재력을 최대한 발휘한다

      이 혁신 주기는 어떻게 기업에 도입할 수 있을까? 첫 번째 단계는 기업이 이끄는 광범위한 생태계와 여기에 영향을 미칠 수 있는 환경 · 사회적 이슈와 트렌드를 충분히 이해하는 데 있다. 그 일환으로 생태계 동향 및 이슈가 여러분 기업의 비즈니스 모델에 미치는 잠재적인 영향을 먼저 살펴보라. 이를 통해 환경 · 사회적 이슈와 관련한 다양한 비즈니스 취약성과 기회를 파악할 수 있다. 그리고 그중 일부는 집중적인 SBM-I를 시작하는 좋은 출발점이 된다.

      조금 더 구체적으로 설명하면 다음과 같다.

      • 비즈니스가 영향을 미치는 사회적 이슈와 넓은 이해관계자 생태계의 구조를 파악하여 비즈니스 영역을 확장하라. 시스템에 속한 주요 이해관계자는 누구이고, 주목할 만한 환경 · 사회적 이슈와 트렌드에는 무엇이 있으며, 비즈니스 모델의 여러 부문에서 이해관계자와 환경 · 사회적 이슈가 직 · 간접적으로 영향을 미치는 부분에는 무엇이 있는지 파악하라.
      • 더 넓어진 생태계 지도에서 (현존하거나 잠재적인) 비즈니스 모델의 스트레스 테스트를 실시하라. 이해관계자 간의 역학관계와 환경 · 사회적 이슈가 비즈니스 모델에 남기는 제약이 무엇이며, 시스템의 한계로 인해 비즈니스 모델의 어떤 부분에 취약점이 발생하는지 파악하라.
      • 외부 트렌드를 반영하고 중요도 시나리오를 구축하라. 현재의 환경 · 사회적 트렌드를 살펴보고, 시간이 지나며 이것이 어떻게 발전해 갈지 예측해 보라. 더불어 (기존 트렌드의 연장 선상이 아닌) 극적으로 다른 결과를 도출할지도 모를 미래의 시나리오를 상상하며 사고를 확장하라. 그리고 이러한 시나리오를 바탕으로 환경·사회적 이슈가 시간이 지나며 어떻게 변화할지, 이러한 이슈 변화를 이해관계자들이 어떻게 받아들이고 반응할지, 시스템 맵과 비즈니스 모델에 미칠 영향은 무엇일지 생각해 보라.
      • 비즈니스 범위를 확장하여 탐색하라. 다양한 활동 범위에서의 비즈니스 모델을 상상해 보라. 가령 여러분의 사업이 오는 수년 내 3~5배 성장한다고 가정해 보라. 이 경우 전환점 혹은 기회는 언제 발생할까? 사업이 창출하는 외부요인에 어떤 일이 발생할까? 위험성과 기회는 어떻게 변할까?
      • 혁신 기회 공간, 즉 ‘전략적 개입 지점(Strategic Intervention Points, SIPs)’을 파악하라. 이는 목표한 행동이나 혁신이 이해관계자의 역학관계를 바꾸거나, 환경·사회적 이슈에 긍정적 영향을 미치거나, 비즈니스 모델이 지닌 취약성을 줄이거나, 새로운 비즈니스 가치 창출의 기회를 불러올 수 있는 지점이다.

      분석을 통해 어려운 점과 격차가 발생하는 지점, 위험 요소를 파악하라. 가령 기업이 이미 보유한 비즈니스 라인으로도 환경 · 사회적 이슈에 기여하고 기존 사업이 성장하는 데 영향을 줄 수 있다. 아울러 내부 의견에만 기대서는 안 된다. 서로 보완할 수 있고 영감을 불러일으킬 수 있는 관점을 제공할 외부 인력을 양성하라.

      프랑스의 폐기물 관리기업 베올리아(Veolia)크리스틴 로드웰(Christine Rodwell) 전 사업 개발 도시 부문 부회장은 최근 인터뷰에서 다음과 같이 설명한 바 있다. “지속 가능성을 실행하려면 기업은 외부 이해관계자의 의견을 경청해야 한다. 유의미한 환경 · 사회적 이익을 창출할 비즈니스 솔루션을 개발할 수 있도록 기업을 자극하고 조언해 줄 (공공, 사회, 학술 부문) 지지자로 구성된 위원회를 만들어야 한다.”

      비즈니스 영역을 확장하는 것이 실제로 어떤 모습일지 이해하기 위해 실제 우리 기업들이 겪는 딜레마를 적용하여 소비자 패키지 상품(consumer packaged goods, CPG) 제조 기업을 하나 가정해 보자. 플라스틱 포장은 자연 서식지, 특히 해양 생태계에 심각한 악영향을 끼친다. 매년 180억 파운드(약 816만 톤)의 플라스틱 폐기물이 바다로 유입되고 있으며, 이는 30cm마다 비닐봉지 5개가 버려져 있는 양이다. 플라스틱 오염은 오염 물질 중독, 목 졸림, 식도 폐색 등의 형태로 인간을 비롯해 육지와 바다에 존재하는 모든 생명에 광범위한 피해를 준다. 다수의 연구 결과가 실제 피해를 입증하면서 이러한 환경 문제에 대한 우려가 2010년대 중반 변곡점에 다다랐다.

      환경 업계의 리더들은 이미 알고 있겠지만, 플라스틱을 모으고, 씻고, 분류하고, 재활용하여 다시 사용하기까지의 복잡함 때문에 문제 해결에는 상당한 비용이 필요하고 실천도 어려워진다. 효과도 있고 재정적으로 실행 가능한 솔루션을 제시하는 기업은 호감을 얻을 뿐 아니라 고성장 사업을 구축할 가능성도 크다.

      하지만 과연 어디서부터 시작해야 할까? 이렇게 복잡하고 다각적인 환경 문제를 해결하려면 어떤 부문을 혁신하는 데 노력하고 투자해야 할까? SBM-I 주기 접근법을 반영한 아래 보기 2는 CPG 제조 기업 관점에서 바라본 플라스틱 문제 관련 이해관계자 중심의 시스템 맵이다. 이 맵은 기본적인 시스템 역학 원리를 이용해 CPG 기업과 쟁점이 되는 환경 문제, 주요 이해관계자(소비자, 정책 담당자, 시민 사회, 쓰레기 수거업체, 재활용 업체, 플라스틱 제조사) 사이의 가장 중요한 상호관계를 담고 있다. 화살표는 인과 관계를 나타낸다. 가령 ‘도시화 확대’는 ‘쓰레기 매립 비용 증가’로 이어진다.

      보기 2 | 플라스틱 문제와 관련하여 확대된 비즈니스 영역

      기존의 선형 분석과 비교했을 때 위의 도식은 시스템에서 지연, 반동 효과, 전환점 등이 발생하는 지점을 보여준다는 점에서 유의미하다. 예를 들어 ‘환경 및 재활용에 대한 인식’이라는 동그라미는 일부 소비자 습관에 변화를 불러올 수 있기는 하겠지만, 여기에는 시간이 걸린다. 이러한 소비자의 인식이 즉각적인 효과를 불러오는 솔루션으로 보기는 어렵지만, 장기적으로 시스템 전체의 역학 관계를 바꿀 수는 있다.

      보기 2의 각 동그라미는 1단계에서 명백히 보여주는 기회 공간 혹은 전략적 개입 지점(SIP)을 나타낸다. 위에서 다루던 CPG 제조 기업 사례에서 적용 가능한 SIP는 ‘새 패키지 형태로의 전환’, ‘플라스틱 수거 사업 준비’, ‘보증금 반환 제도와 같은 정부 프로그램 로비’, ‘재활용 인프라와 새로운 재활용 기술에 투자할 수 있는 경쟁 전(前) 연합 가입’, ‘패키지를 더 지속 가능한 방식으로 소비하고 버릴 수 있도록 소비자 교육 및 자극’ 등을 들 수 있다.

      2. 탄력적인 비즈니스 모델을 위한 혁신

      혁신 주기 첫 단계를 통해서는 재정적 수익과 사회적 가치를 모두 얻을 잠재성을 지닌 기회 공간을 파악할 수 있다. 그 뒤에는 이러한 기회를 활용할 수 있도록 기존의 비즈니스 모델을 변혁하거나 완전히 새로운 모델을 구상해야 한다. 이에 두 번째 단계에서는 새로운 비즈니스 모델에서 발견되는 전에 없던 측면을 받아들이고 개발해야 한다. 현재 직면한 한계점을 넘고 절충점을 깨며 기술을 발전시켜, 가능하다면 이전에는 분리되어 있던 활동들을 통합해야 한다. 사업적 이점과 환경·사회적 이익을 통합하고 강화할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 구상해야 한다.

      BCG는 유관 연구를 통해 비즈니스적, 사회적 가치 모두에 최적화된 SBM-I 패턴 일곱 가지를 정의하고 소개한 바 있다. 이를 앞서 살펴본 플라스틱 폐기물 사례에 적용해 보자.

      • 시작점을 장악하라(Own the origins). 생산 단계의 인풋을 바꾸어 환경·사회적 이익을 창출하라. 일례로 HP는 아이티의 퍼스트 마일 콜리션(First Mile Coalition)과 파트너십을 맺어 쓰레기 수거업체와 협력하고 있다. HP는 깨끗한 고품질 재활용 플라스틱을 생산해 이를 HP의 PC 제품과 잉크 카트리지 제작에 활용하여 결과적으로 자사 제품의 환경 발자국을 줄이는 데 지역 생산 시설에 2백만 달러(한화 약 22억 6천만 원)을 투자했다. 2016년 시작된 이 프로그램은 이후 4년 동안 170만 파운드의 플라스틱(약 771톤, 6천만 개 이상의 플라스틱병에 해당하는 양)을 강, 운하 등의 수로와 바다에서 수거했고, 아이티인 1,100명에게 소득 기회를 제공했으며, 오는 수년 내 여기에 1,000명이 추가될 것으로 기대된다. 이러한 노력으로 HP는 2020년 5월 기준, ‘세계에서 가장 지속 가능한 PC’ 포트폴리오를 구성할 수 있었다. 바다에서 건진 플라스틱으로 제조한 최초의 PC, HP 엘리트 드래곤플라이(HP Elite Dragonfly)도 그중 하나다.
      • 사이클 전체를 장악하라(이익 창출 조정 Own the whole cycle). 생산부터 폐기까지, 상품의 전체 사용주기에 변화를 주어 환경·사회적 영향을 도출하라. 멕시코 몬테레이의 가정용 청소용품 업계 선도기업, AlEn 그룹(Grupo AlEn)은 1990년대부터 자사의 플라스틱 재활용 시설에 투자하고 규모를 키워왔고, 지금은 멕시코의 대형 플라스틱 재활용 업체 중 하나가 되었다. AlEn은 몬테레이 지역에서만 이익 창출 조정 30개 루트와 6,200개 수거 지점을 운영하고 있으며, 연간 5만 톤 이상의 PET와 HDPE를 재활용하고 있다. 사업을 확장하면서 AlEn은 재활용 플라스틱의 독점 공급자가 되어, 비교적 안정적인 비용으로도 독특하고 더 친환경적인 포장재를 만들 수 있게 되었다.
      • 사회적 가치를 확장하라(Expand societal value). 제품과 서비스의 환경 · 사회적 가치를 확대하고, 가격과 시장 점유율, 소비자 충성도에서 가치를 확보하라. 2018년, 펩시코(PepsiCo)는 세계 최고의 가정용 탄산수 제조기 생산업체 소다스트림(Sodastream)을 인수했다. 이 기업의 기술을 기반으로 펩시코는 병이 필요 없는 맞춤형 음료를 직장이나 대학 캠퍼스, 공항 등에 납품하기 시작했다. 덕분에 펩시코는 점점 개인화되어 가고 있던 음료 시장에서 우위를 점할 수 있었고, 2025년까지 약 670억 개의 일회용 플라스틱병을 줄일 수 있을 것으로 기대된다.
      • 가치 사슬을 확장하라(Expand the value chain). 타 업계 고객이나 파트너사의 비즈니스 생태계를 활용해 혁신하라. 칠레의 알그라모(Algramo)는 자사의 획기적인 소분 판매 시스템을 통해 일회용 플라스틱을 RFID 기반의 재사용 용기로 바꿨다. 2013년 스타트업으로 시작한 알그라모는 산티아고 전역에 있는 2,000개 이상의 자영업 매장과 제휴하여 사업을 확장했다. 제휴 매장에서는 식료품과 생필품을 적당한 가격에 그램(g) 단위로 구매할 수 있으며, 용기를 재사용하는 고객에게는 보상이 지급된다. 알그라모의 비즈니스 모델은 환경에 도움이 될 뿐 아니라 낭비가 심한 개별 포장 용기에 담긴 소량의 제품을 비싼 값을 주고 사야 했던 지역 사회에도 도움이 된다.
      • 재현지화 및 재지역화하라(Re-localize and regionalize). 글로벌 가치 사슬을 줄이고 재구성하여 사회적 이익을 자국에 더 가까이 가져오라. 브라질의 BASF는 폐기물 인증서 사기와 관련한 지역 이익 창출 조정 문제를 해결할 솔루션을 개발했다. 일부 폐기물 수거업체와 재활용 업체는 이들이 실제로 처리하거나 재활용하지 않은 폐기물에 대한 인증을 요구하기도 한다. 이에 BASF는 디지털 블록체인 업체 크라이하(Kryha)와, 폐기물 수거업체와 그 협력업체를 지원하는 NGO 헤시클레이로스(Recicleiros)와 함께 헤시체인(ReciChain)이라는 온라인 플랫폼을 개발했다. 이 플랫폼은 재활용 전 단계의 데이터를 정확하고 안전하게 추적할 수 있으며, 운영 품질을 개선하고 제조업체가 제출한 인증서와 청구 내용이 사실임을 보장해 준다.
      • 브랜드를 적극적으로 알려라(Energize the brand). 제품과 서비스의 환경 · 사회적 가치를 메시지화하여 홍보 및 수익화하고, 이를 활용해 새로운 방식으로 고객과 소통하라. 3M은 2019년, 신슐레이트(Thinsulate)라는 최신 보온재를 선보였다. 이 소재는 재활용 플라스틱병에서 나온 “100% 재활용 소재로 만든 깃털 없는 보온재”이다. 이러한 성과를 발판 삼아 3M은 고급 의류 브랜드 아스코프 핀레이슨(Askov Finlayson)과 협업하여, 2019년 컨셉 프로젝트로 “세계 최초의 기후 친화적인(climate-positive) 파카” 3,000벌을 생산했다.
      • 이익 창출 조정
      • 여러 분야를 아울러라(Build across sectors).SC존슨(SC Johnson)은 사회적 기업 플라스틱 뱅크(Plastic Bank)와 함께 인도네시아에 재활용 센터 아홉 곳을 개소해 플라스틱이 바다에 닿기 전에 선제적으로 수거하여 재활용하고 있다. 이 파트너십은 중요한 사회적 역할도 함께 수행하고 있다. 플라스틱 쓰레기를 줍는 가정으로부터 이를 적지 않은 가격에 구입함으로써 빈곤 지역을 돕는 것이다. 2019년 이들은 태국과 필리핀, 베트남, 브라질 등지에 509개소의 플라스틱 수거지를 구축하겠다는 3년 규모의 사업 계획을 발표했다. 209개 지점에서 3년 동안 수거하게 될 플라스틱의 양을 합산하면 3만 미터톤이 될 것으로 예상되며, 이는 수로와 바다를 15억 개의 플라스틱병으로부터 구해주는 셈이다. 이번 협업은 비즈니스 측면에서 물론 여러 이점이 있겠지만, 특히 고품질의 재활용 플라스틱을 꾸준히 공급하며 2025년까지 SC존슨이 이루려 하는 포장 목표를 달성하도록 도울 수 있다.

      이 일곱 가지 패턴은 기업의 자체적인 비즈니스 모델 혁신을 위한 출발점이 될 수 있다. 이 항목들을 적용하고 서로 결합하여, 여러분 기업에 관련된 환경 · 사회적 이슈를 해결할 수 있는 더 포괄적인 해결책을 개발해야 한다. 흥미롭게도 BCG에서 조사한 심층 SBM-I 사례 102건 중 선도기업(SBM-I 리더)의 75%는 상기 항목 중 세 가지 이상을 결합해 활용하고 있었다. 반면 비교적 좁은 영역에 집중하는 ‘생태계 리더’와 ‘사업 리더’의 경우 그 수치가 30% 미만으로 대조적인 결과를 보였다.

      위의 패턴에 내재한 가능성을 파악하는 것 외에도 SBM-I 선도기업의 사례에서 영감을 얻어야 한다. 선도기업들은 지속 가능성을 경쟁 우위를 차지할 수 있는 소스로 본다. 또한 장기 전략에 따라 자신들의 비즈니스 모델을 꾸준히 반복하고 조정해 나가면서 유익한 영향력을 강화해 나가려 한다. 아울러 환경 · 사회적 문제의 근본적인 원인을 명확하게 이해하고 해결하려 한다. 위에서 언급한 플라스틱 재활용 업체와 마찬가지로 단순히 환경 문제만이 아니라 내재한 사회 문제도 해결하기 위해 노력한다. 이들은 또한 가능한 부분에서는 디지털 기술을 활용해 경제적 제약을 깨고 새로운 해결책도 제시한다. 비영리 단체 및 정부와 파트너십을 맺고, 조직의 경계를 넘고, 다른 기업, 심지어 경쟁사와 함께 리소스를 모으기도 하는 등, 여러 이해관계자를 집중적으로 참여시킨다. 또한 이러한 기업들은 혼합금융(blended finance) 재원과 같이 새로운 형태의 가치를 실험하여 투자를 확대하고 위험 요소를 제거한다. 결과적으로 이러한 환경 · 사회적 행보에도 선도기업들은 여전히 이익을 내고 주주에게 투자금을 돌려주며 사업을 이어가고 있다.

      3. 가치 및 이익 창출 요인으로 연결

      세 번째 단계에서는 두 번째 단계 ‘탄력적인 비즈니스 모델을 위한 혁신’에서 고안한 비즈니스 모델의 아이디어나 컨셉을 테스트, 반복, 수정하고, 의도했던 환경 · 사회적 이익을 제공하는지, 그 이익이 기업의 가치와 이익으로 이어지는지 확인한다. 수익 마진이 낮은 사업은 환경 · 사회적 이익을 높이고 확장할 수 있는 혁신에 투자하기 어렵다.

      이번 단계는 비즈니스 모델을 꾸준히 평가하고 재설계하여 비즈니스 탄력성과 사회에 기여하는 이익을 높이는 데 있다. 탄탄하고 탄력적인 비즈니스 모델의 특성에 관한 BCG의 연구를 참고하며 다음의 질문을 살펴보자.

      • 비즈니스 모델을 효과적으로 확장할 수 있는가? 수익 감소 없이 모든 사업부나 시장에 똑같이 적용할 수 있는가?
      • 새 비즈니스 모델을 통해 자사 브랜드 혹은 자사 제품을 차별화하고 시장 경쟁력을 높일 수 있는가?
      • 타 기업이 모방하기 어렵게 만들어 범용화 위험성을 줄일 수 있는가? 그리고 그 차별성이 가격대 형성에 대한 어느 정도의 통제권을 유지하도록 도울 수 있는가?
      • 네트워크 효과를 활용할 수 있는가? 가령 따라서 사고 싶게 만드는 고객이나 제조업체를 끌어들일 수 있는가?
      • 이익과 지속가능성을 확보할 수 있도록 비즈니스 모델이 (더 큰 카테고리의 산업과 가치 사슬, 그리고 여러분 기업의 제품, 서비스, 사업과 상호작용하는 모든 이를 비롯한) 비즈니스 생태계를 충분히 활용하는가?
      • 비즈니스 모델이 억지스럽지 않게 유의미한 환경 · 사회적 이익을 창출하는가?
      • 시간이 지나며 트렌드가 변하고 비즈니스 모델을 확장한다고 하더라도 환경 · 사회적 이익을 꾸준히 창출할 수 있는가?
      • 해당 비즈니스 모델이 주주에게 돌아갈 수익도 증대시키는가? 재정적 이익과 환경 · 사회적 이익 사이의 연관성이 유의미한가?
      • 해당 비즈니스 모델이 기업의 목표 달성에 기여하는가? 기업과 직원, 고객, 투자자, 기타 이해관계자의 참여와 충성도를 높일 수 있는가?

      보기 3은 기업이 위의 아홉 가지 질문을 활용해 비즈니스 모델을 평가하는 방법을 보여준다. 평가 결과를 보며 비즈니스 모델의 견고함과 탄력성은 물론이고 이익과 가치를 높이기 위해 개선해야 할 부분을 확인할 수 있다.

      보기 3 | 지속 가능한 비즈니스 모델의 이점을 끌어내는 9가지 특징

      표시되는 범위가 넓을수록 좋다. 조사 대상인 선도기업 그룹에서 90%는 아홉 가지 특징 중 최소 5개 항목에서 ‘높음’이 나왔다. 반면 다른 그룹에서는 ‘높음’이 나온 비율이 30%에 불과했다. 또한 선도기업들은 개별 부문에서도 높은 평균 점수를 기록했다.

      SBM-I의 잠재적 가치는 새로운 사업 모델이 확대되면서 비로소 발현된다. 즉, 회사, 공급망, 기업 네트워크, 비즈니스 생태계 내 구성원을 모두 참여시켜 영향력과 이점을 확대하는 것이다.

      이를 위해 기업은 세 가지 방법을 활용할 수 있다. 첫 번째, 산업 혹은 각 부문 안팎의 조직과 파트너십을 맺으면 회사가 자원을 모으고 역량 격차를 메우고 새로운 시장을 여는 데 도움이 될 수 있다. 선도기업의 약 90%가 이 방식으로 노력을 확대했다. 두 번째, 디지털 기술을 활용하면 이전보다 훨씬 적은 비용으로 서비스에서 소외됐던 이들과 이어지는 유통 채널을 형성할 수 있다. 선도기업 중 80%가 이 방식을 활용했다. 세 번째, SBM-I를 채택한 기업은 기업 안팎의 사람들을 참여시키는 문화와 리더십 이익 창출 조정 가치를 발전시키는 경향이 있다. 실제로 모든 선도기업은 제공하고자 하는 환경 · 사회적 영향력을 비전이나 목표, 기업 강령에 명시한다.

      가나에서 2010년 설립한 모바일 의료 및 보험 서비스 제공 업체, BIMA의 예를 살펴보자. BIMA는 자사의 획기적인 디지털 기술 플랫폼과 (통신사, 모바일 화폐 서비스 업체, 보험사로 구성된) 파트너십 모델 덕분에 혁신적인 비즈니스 모델을 빠르게 확대할 수 있었다. 이 업체는 현재 10개 신흥경제국에 있는 3,500만 명 이상의 저소득층 고객을 대상으로 저렴하고 관리하기 쉬운 생명·건강 보험을 제공하고 있다. 이들 고객은 휴대전화를 이용해 서비스에 접근할 수 있다. 이중 상당수는 일 소득 10달러 미만의 저소득 가정이며, 약 75%는 생애 처음 보험에 가입했다. 기업 웹사이트에 접속하면 가장 먼저 “모든 가족의 미래를 보호하는 것이 목표”라는 문구가 보이듯이, BIMA의 전략과 목표의 중심에는 이와 같은 사회적 이익이 자리하고 있다.

      본 아티클에서 제안하는 4단계 혁신 주기는 하나의 비즈니스 모델에서 비즈니스 및 사회적 가치를 체계적으로 통합하고 이를 실제로 얻을 방법을 제공한다. 이 여정을 시작하는 기업들은 대부분 비즈니스 이점을 훌륭히 활용하고 있다. 아마 이들은 사업의 환경 · 사회적 영향을 고려하는 것이 얼마나 중요한지 이미 알고 있는지도 모른다. 위에서 안내한 접근 방식을 활용한다면 기업들은 비즈니스 및 사회적 가치를 최대한 활용하는 사업 혁신을 할 준비를 마친 셈이다.

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