플랫폼의 유형

마지막 업데이트: 2022년 4월 1일 | 0개 댓글
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플랫폼 비즈니스의 성공 전략

삼정KPMG 경제연구원은 삼정 Insight 제67호 『플랫폼 비즈니스의 성공 전략』을 발간합니다.

아마존, 구글과 같은 거대 플랫폼 기업이 유통, 광고, 콘텐츠 등 여러 분야의 시장을 장악하면서, 플랫폼 비즈니스가 더욱더 주목을 받고 있습니다. 이에 따라 플랫폼에 대한 수많은 연구와 분석이 등장하고 있지만, 보다 종합적인 관점에서 플랫폼을 바라봐야 할 필요성도 커지고 있습니다. 다른 한편으로는, 플랫폼의 파괴적 혁신에 대해 기존 기업들(Incumbents)이 위협을 느끼고 있습니다. 이들 기존 기업은 플랫폼에서의 사업 기회를 탐색하며 자체 플랫폼을 구축하거나, 타 플랫폼과 협력하는 등 전략 마련에 고심하고 있습니다.

이와 같은 가운데, 본 보고서는 플랫폼의 개념과 부상 배경을 종합적 관점에서 분석했으며, 해외 기업의 사례와 전략을 정리했습니다. 플랫폼의 5대 특징으로는 ①비즈니스 경계 파괴 ②생태계 기반 ③네트워크 효과 ④승자독식 수익 구조 ⑤양면(다면) 시장 구조를 들 수 있습니다. 아울러 플랫폼 확산의 영향을 특히 크게 받을 산업 분야로 모빌리티, 유통, 소비재, 금융, 헬스케어를 선정하여 각 산업별 플랫폼 비즈니스에서 벌어지는 경쟁 구도와 사업 환경, 플랫폼 사업 시 고려 사항을 살펴봤습니다.

기업이 플랫폼 비즈니스에서 성공하기 위한 7단계 전략으로는 ①Questioning(플랫폼 사업에 대한 고민) ②Compete or Join(경쟁 및 협력 전략) ③Platform Type(구축 플랫폼의 형태와 성격 결정) ④Connect(고객 접점 만들기) ⑤Value(플랫폼 핵심 가치 창출) ⑥Monetization(플랫폼 수익화) ⑦Retention(고객 묶어두기)을 제시했습니다.

본 보고서는 플랫폼 비즈니스에서 기회를 찾고자 하는 기업들에게 도움이 될 정보와 시사점을 분석함으로써, 플랫폼 사업의 성공 전략 수립에 기여하고자 합니다.

구글플레이에서 발표한 2021 올해를 빛낸 앱의 수상작이다. 이들의 플랫폼의플랫폼의 유형 유형 분야는 각기 다르다. 밀리의 서재는 전자책 서비스, 빅워크는 걸음 기부, 하우핏은 디지털 헬스케어, 그리고 왓챠는 OTT 서비스를 진행한다. 서로의 카테고리는 다르지만 한 가지 공통점을 찾아볼 수 있는데, 그것은 위의 어플리케이션이 일명 ‘플랫폼 앱’으로서 불린다는 것이다.

플랫폼 앱의 성장이 눈에 띈다. 배달 플랫폼 ‘배달의민족’이나 중고거래 플랫폼 ‘당근마켓’을 시작으로, 거의 모든 사업 카테고리에서 플랫폼 서비스를 표방하는 앱이 점차적으로 늘고 있다.

플랫폼이란?

플랫폼이란 본래 기차를 타고 내리는 승강장을 뜻하는 단어이다. 이것이 앱 시장에 들어와서는 생산자와 소비자를 연결해주는 창구를 가리키는 말로 사용되고 있다. 즉 기차 플랫폼에서 많은 사람들이 왕래하고 교류하는 것처럼, 앱에서의 플랫폼 사업은 플랫폼 앱이 일종의 창구가 되어 생산자와 소비자가 서로 교류할 수 있게 도와주는 서비스를 총칭한다. 플랫폼 사업자는 구축한 플랫폼을 운영하면서 수익을 창출시킨다.

플랫폼의 유형 / 직접 제작

플랫폼의 유형은 여러가지이며, 생산자와 소비자를 어떻게 연결하는지에 따라 나눠볼 수 있다. 거래 플랫폼에서는 플랫폼이 생산자와 소비자 사이의 거래를 중계하는 역할을 수행한다. 에어비엔비, 이베이, 지마켓 등이 이 유형에 속한다. 생태계 플랫폼은 플랫폼 사업자가 제공하는 다양한 인프라를 바탕으로, 플랫폼 안에 있는 생산자가 제품을 제작하고 서비스를 공급하여 이를 플랫폼에서 소비자에게 직접 제공해주는 플랫폼이다. 구글플레이스토어 등이 포함된다. 마지막으로, 다면 플랫폼은 생산자에게는 인프라와 지원을, 소비자에게는 제품과 서비스를 제공하며 생산자와 소비자를 각각 상대하는 플랫폼이다. 네이버나 카카오, 페이스북 등이 여기에 속한다. 물론 특정 플랫폼이 특정 유형으로 분류되기보다는 각 유형의 모습 모두를 띄는 경우도 많다. 앞서 언급한 배달의민족의 사업 양상이 대표적이다.

플랫폼의 가치

플랫폼은 생산자와 소비자를 매개한다. 즉 플랫폼을 거치면서 생산자는 좀 더 수월하게 고객 타깃층에 접근할 수 있으며, 소비자는 요구에 맞는 제품과 서비스를 찾을 가능성이 높아지는 것이다.

지난해 중고거래 플랫폼의 성장은 두드러졌다. 신한카드 빅데이터 연구소에서는 2021년 상반기 중고거래 플랫폼 이용자 수가 2020년 상반기 대비 약 145% 증가했다고 발표했다. 중고거래의 시장 규모 역시 2008년에 비해 약 10배 가까이 성장하여 20조 원을 기록했다. 중고품에 대한 인식 자체가 긍정적으로 변화 중인 탓도 있겠지만, 관련 플랫폼의 성장이 전체 중고거래 시장의 성장에 도움이 된 것으로도 볼 수 있다. 중고거래 플랫폼의 등장이 팔려는 사람과 사려는 사람의 만남을 더욱 용이하게 만든 것이다.

플랫폼의 미래

앞으로 플랫폼 사업은 더 크고, 더 다양하게 성장할 것으로 예측된다. 더 다양한 니즈를 충족한 플랫폼 앱이 등장할 것이며, 그에 따라 생산자와 소비자가 만날 기회도 더 많아질 것이다. 다른 유망 기술과의 결합 역시 기대해볼 수 있다. 최근까지도 지속되는 재테크 열풍과 NFT 시장의 성장에 따라 관련 플랫폼 앱 플랫폼의 유형 역시 즉각적으로 개발될 것이며, 4차 산업혁명 기술을 접목하여 더욱 고도화·초개인화된 서비스 제공도 시도될 것이다.

다만 플랫폼 사업에 있어서 생산자와 소비자, 두 그룹 모두를 대하는 만큼, 각 경제 주체 간의 이해관계와 요구를 적절하게 플랫폼의 유형 파악하며 대응해야 할 것이다. 생산자와 소비자 모두의 공감을 얻어내야지만 플랫폼은 유지될 수 있다. 앞으로의 플랫폼 앱 시장의 귀추가 주목되는 부분이다.

플랫폼의 승자독식 현상은 갈수록 강화된다

월스트리트저널(WSJ)은 정기적으로 전 세계 10억 달러 이상의 기업가치를 기록하는 스타트업(유니콘이라고도 함) 순위 ‘10억 달러 스타트업 클럽(The Billion Dollar Startup Club)’을 발표한다. 2017년 7월 말 여기에 속한 상위 10개 기업은 다음과 같다.

이들 기업의 공통점은 무엇일까? 우리가 익히 아는 우버는 부가수익을 더 창출하려는 택시 기사와 택시를 더 빠르고 효율적으로 잡고자 하는 승객을 연결하는 플랫폼 기업이다.

샤오미는 어떤가? 창업자 레이 쥔은 스마트폰 제조사가 아니라 인터넷 플랫폼 기업이라고 자칭한다. 샤오미는 스마트폰 제조 공장을 가지지 않고 전량을 대만 외주 제조사인 폭스콘에 위탁 생산하는 방식을 채택하며, 판매는 오프라인 매장이 아닌 인터넷 예약 주문을 통해 판매한다. 가격이 기존 삼성전자나 애플 대비 40%에 불과한 이유가 바로 여기에 있다.

샤오미는 자사 스마트폰에 탑재되는 소프트웨어 플랫폼만 소유하고 나머지는 모두 위탁하거나 인터넷 전자 상거래를 활용해 사업한다. 샤오미의 소프트웨어 플랫폼인 ‘샤오미OS’는 매주 금요일마다 자사 스마트폰 이용고객이 쏟아내는 다양한 서비스 니즈를 업그레이드해 다양한 스마트폰용 앱을 선보이는 독특한 방식을 취하고 있다. 소프트웨어가 고객과 고객을 연결하고, 고객과 샤오미를 연결하는 매개자인 셈이다.

중국의 우버라고 불리는 디디츄싱이 이미 3위에 등극했고 그 뒤를 에어비엔비가 따른다. 에어비엔비도 우버와 유사하게 빈방을 여럿 소유한 전 세계 호스트와 저렴한 현지인이 운영하는 숙박시설을 찾는 개별 여행고객을 연결하고 매치메이킹하는 플랫폼 사업을 전개한다.

재미난 것은 이들 ‘10억 달러 스타트업 클럽’의 상위 10개 기업 중 전기자동차 회사인 테슬라를 창업한 엘런 머스크가 CEO로 있는 우주 발사선 개발업체인 스페이스X(10위)를 제외하고 모든 기업이 모두 ‘플랫폼’을 소유한 기업이라는 점이다.

이제 전 세계를 호령하고 초고속으로 성장하는 거의 모든 기업의 유형이 바뀌었다. 특정 제품이나 서비스에 중간이윤을 붙여서 유통망/채널을 통해 판매하는 전통적인 사업모델 방식이 아니다. 완전히 서로 다른 성질의 양면/다면의 고객계층을 연결-매개-큐레이션-메치메이킹 함으로서 새로운 경제적 효용과 가치를 창출하는 플랫폼 방식으로 진화하고 있다.

4대 플랫폼 자이언트의 ‘담대’한 약진

이런 유니콘(10억 달러 이상 기업가치를 지닌 미상장기업을 일컫는 말) 기업이 활발히 등장하게 된 배경에는 4대 플랫폼 자이언트 FAGA(Facebook, Apple, Google, Amazon)가 있다. 전 세계를 호령하는 글로벌 4대 플랫폼 기업의 총 시가총액은 8,970억 달러(한화 약 910조)에 달한다.

4대 거대 플랫폼 사업자 현황 분석. 출처: WSJ FactSet

2016년 기준 국내 상장사가 1,987개 사, 총 시가총액이 1,510조임을 고려할 때 4개 플랫폼 기업의 시가총액 합은 우리나라 전체 상장사 시가총액의 60% 수준에 육박한다. 그만큼 플랫폼 기업에 대한 시장의 평가, 미래 가치에 대한 기대가 크다고 할 수 있다.

이들 플랫폼 기업의 미래 가치가 시장에서 왜 높게 평가받을까? 그 답은 다음 사례에서 살펴볼 수 있다. 4대 플랫폼 기업은 그들이 구축한 기저 플랫폼(페이스북=SNS플랫폼, 구글=검색플랫폼, 아마존=전자상거래 플랫폼, 애플=하드웨어+소프트웨어 플랫폼)을 중심으로 텔레콤, 헬스케어, 유통, 에너지, 미디어, 금융, 자율주행차 등 일상생활에서 가장 많은 혁신 활동이 일어나고 있는 영역에서 디지털 변혁을 주도한다.

4대 플랫폼 사업자의 다양한 산업에의 진입과 혁신 사례. 출처: nsuchaud – digest

전통적인 산업 플레이어들은 이런 거대 플랫폼 사업자가 기술력과 디지털 역량, 민첩하고 빠른 사업모델 개발과 실행 역량으로 그들의 영역에 들어오는데 무방비로 당하고 있는 셈이다. 전통적인 조직이 그들만의 파이프라인을 만들고 표준화된 시스템과 KPI로 경쟁하는 동안 디지털 혁신기술로 무장한 플랫폼 사업자는 그들만의 방식으로 파이프라인 플레이어에게 도전장을 내민다.

플랫폼 vs. 파이프라인 경쟁, 누가 승리할 것인가

2016년 4월, 플랫폼 전략이론의 대가인 마션 밴 알슈타인(Mashall Van Alstyne), 제프리 파커(Jeffrey Parker) 등이 공저한 논문 「파이프 라인, 플랫폼 및 새로운 전략의 규정(Pipeline, Platform and the new rule of strategy)」은 플랫폼 기업·조직과 파이프라인 기업·조직과 극명하게 대변되는 3가지 특징을 제시한다.

플랫폼 VS 파이프라인 기업의 비교. 출처: HBR, 2016.4. 「Pipeline, Platform and the new rule of strategy」(ROA Invention LAB 김진영 재정리)

  1. 자원조정자의 기능이 중요(Orchestration)
  2. 외부 인터랙션 강화(과감한 개방과 협력시스템 설계)
  3. 전체 생태계 가치중심 체제

새로운 경영전략 체계를 수립하는 데 있어, 조직이 이 3가지 중심으로 전환되었을 때 비로서 파이프라인 조직이 플랫폼 조직으로 진화할 수 있는 것이다.

디지털 변혁을 주도하는 혁신자들의 대부분이 플랫폼을 소유한 거대기업임을 고려할 때 핵심 운영 역량은 과거지향적인 KPI 중심의 오퍼레이션 스킬을 강조하기보다는 미래지향적인 핵심운영역량의 새로운 규칙을 설계하는 것이 중요하다. 이 규칙은 결국 상기 3가지 운영역량의 확보에 있다고 할 수 있다.

가까운 미래, 기존 파이프라인을 소유하고 유지하는 데만 급급했던 전통적인 기업 조직이 설 자리가 과연 있을까? 이것이 작금의 플랫폼 기업들이 이들에게 던지는 질문이다.

필자 Vertical Platform

Vertical Platform은 (주)로아컨설팅(ROA Consulting Inc)에서 운영하는 Platform과 Vertical Start Up BM에 특화된 Professional Media Site입니다. Vertical Segment 별 Start Up과 그들의 Business Model, Platform 관련 전문 컨설턴트의 컬럼과 인사이트, 자체 제작 동영상 서비스를 제공합니다.

고용노동부

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고용노동부(장관 안경덕)와 한국고용정보원(원장 나영돈)은「2021년 플랫폼 종사자 규모와 근무실태」결과를 발표했다.
이번 조사는 플랫폼 종사자의 규모를 추정하고, 근무실태를 파악하기 위해 실시됐다.

플랫폼 종사자의 규모 및 유형
(규모) 플랫폼을 매개로 노무를 제공하는 플랫폼 종사자는 취업자(15~69세)의 8.5%인 약 220만 명으로 나타났다.
이 중 고객만족도 평가 등의 방법으로 일의 배정 등에 영향을 미치는 플랫폼을 매개로 노무를 제공하는 종사자는 약 66만 명으로 취업자(15~69세)의 2.6%에 해당한다.
(성별.연령)종사자 중 여성(46.5%)이 전체 취업자 중 여성 비율(42.8%)보다 높고, 청년(20대와 30대) 비율(55.2%) 역시 전체 취업자 중 청년(34.7%)보다 높고, 수도권 거주 비율(59.8%)도 전체(52.3%)보다 높다.
(직종) 코로나19의 영향으로 배달·배송·운전이 약 30%를 차지하며, 음식조리?접객?판매(23.7%), 통?번역 등 전문서비스(9.9%) 순으로 많았다.
남성은 배달.배송.운전, 여성은 음식조리.접객.판매 관련 일을 많이 하고 있는 것으로 나타났다.

협의의 종사자(66만 명) 근무실태
(주·부업) 협의의 종사자 중 47.2%는 주업으로 해당 일을 하고 있고, 부업(39.5%)이나 간헐적으로 참가하는 유형(13.3%)도 적지 않다.
배달.배송.운전 업무는 주업형의 82%를 차지하고, 부업이나 간헐적으로 참가하는 사람 중에서도 69%, 76%를 자치한다.
전문서비스 업무는 부업 비율이 높고, 데이터 입력 등 단순 작업 업무는 간헐적으로 참가하는 사람의 비율이 높다.
(근무현황) 유형별로 근무일, 근무시간의 차이가 크고, 주업의 경우 평균적으로 21.9일 근무하며 192.3만 원의 소득을 얻고 있다.
종사자 중 고용보험 적용 29.1%, 산재보험 적용 30.1%로 나타났다.

플랫폼 기업과의 관계(협의의 종사자 66만 명 기준)
(플랫폼과의 계약 형태) 계약을 체결했다는 비율은 57.7%, 어떤 계약도 체결하지 않았다는 비율은 28.5%로 나타났다.
계약을 체결한 사람 중 계약 내용 변경 시 ‘플랫폼이 일방적으로 결정.통보한다’는 응답이 47.2%이며, ‘사전 통보 또는 의견을 묻는다’는 응답은 39.7%로 나타났다.
(플랫폼의 업무 규정) 플랫폼 기업이 정한 업무 규정이나 규칙이 없다는 응답이 59%이고, 있다는 응답은 41%였다.
규정이 있는 경우 위반 시 일시적 앱 차단 또는 일감 배정 제한(83%), 계약해지(59%) 등 불이익이 있다고 응답했다.
(업무 중 어려움) 종사자는 플랫폼 기업이나 소속업체(agency)의 보수 미지급(22%), 비용.손해에 대한 부당한 부담(18.1%), 일방적 보수 삭감(16%) 등의 어려움을 겪은 적이 있다고 응답했다.
이에 대해 플랫폼 기업이 중재.조정을 했는지는 유형별로 상이하다.

최현석 근로기준정책관은 “플랫폼 종사자의 증가는 코로나19로 인한 비대면 경제의 영향이라고 생각한다.”라며, 이어, “플랫폼 기업이 종사자와 계약을 체결하지 않거나, 계약을 변경할 때 종사자와 협의하는 비율이 낮은 것은 법적 규율이 미비하기 때문이다.”라고 하며, “플랫폼 기업이 투명하고 공정한 계약체결 및 준수 의무를 다하고, 계약 내용 변경 시에도 종사자의 의견을 듣는 한편, 종사자들의 어려움도 적극적으로 해결하는 동반자적 자세가 필요하다며, 이를 위한 국회의 입법 논의를 적극적으로 지원하겠다.”라고 밝혔다.

문 의: 고용노동부 디지털노동대응TF 임용희 (044-202-7072)
한국고용정보원 중앙일자리평가팀 김준영 (043-870-8362)

[기고] 4차 산업혁명시대 플랫폼 비즈니스란 무엇인가

정상희 박사(한국벤처혁신학회 산학협력 이사, SAP Korea 상무)

플랫폼이라는 단어는 중세 프랑스에서 유래되었다고 한다. 사전적으로는 기차역 등에서 승객들이 타고 내리는 단을 높인 장소로써 철로 옆 지면보다 높여서 설치해 놓은 평평한 장소를 의미한다.

이러한 플랫폼 개념은 4차 산업혁명의 기술인 ICBM (IoT 사물인터넷, Cloud Computing 클라우드 컴퓨팅, Big Data 빅데이터, Mobile 모바일)과 초연결, 초지능으로 대표되는 핵심 기술 중 하나인 AI(인공지능)와 융합한 후 산업 현장에 적용되어 산업구조를 급속도로 바꾸고 있다.

4차 산업혁명시대에 플랫폼 비즈니스의 활성화는 전 세계적인 추세가 되어가고 있다. 2016년부터 최근까지 미국의 시가총액 1~5위를 차지하고 있는 기업인 애플, 아마존, MS, 구글 알파벳, 페이스북은 모두 플랫폼 사업체들이다.

또한 애플사의 시가총액은 약 2조 달러이다(2020년 8월 기준). 이 시점을 기준으로 환산하면 우리나라 증권시장 시가 총액 1.2배에 해당된다.

대표적인 플랫폼은 아마존(미국), 애플(미국), 구글(미국), 페이스북(미국), 우버(미국), 범블(미국), 알리바바(중국), 라쿠텐(일본), 딜리버리히어로(독일), 딜리버루(영국), 내스퍼스(남아프리카), 플립카트(인도), 자바고(나이지리아), 쿠팡(한국), 네이버(한국), 카카오(한국) 등이 있다. 플랫폼 기반의 기업들이 자동차, 가전, 화학 등 파이프라인 비즈니스를 하는 전통적인 기업들의 시가총액을 넘어선지 오래되었다.

파이프라인 비즈니스는 고전적인 가치사슬모델(플랫폼의 유형 Value Chain model) 기반으로 가치사슬 체인의 한쪽 끝(예: 공급업체의 원/부재료)에 있는 투입물을 더 가치 있는 산출물인 완제품으로 변환하는 일련의 선형 활동을 기반으로 가치를 창출한다.

반면 플랫폼 비즈니스 모델은 플랫폼을 통해 생산자와 소비자 간의 상호작용인 네트워크 효과(Network Effect)를 극대화하여 가치를 창출한다.

이러한 플랫폼 생태계를 통한 창업은 4차 산업혁명시대의 대표적인 추세라고 할 수 있다. 4차 산업혁명을 잘 이해하고 전통적인 사업과 차별화하고자 하는 청년 사업가가 창업하기 좋은 비즈니스 모델이다. 플랫폼 사업에 대한 정의를 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 플랫폼은 양면시장을 획득하여 양면 시장을 통제하고 관리 감독하는 사업자이다. 양면시장은 서로 다른 두 개 이상 유형의 사용자 집단이 플랫폼을 통해 상호작용을 하고 있다.

둘째, 이때 창출되는 가치는 간접적 네트워크 외부성(교차 네트워크 효과)의 영향을 받는다. 양면시장에서는 공급자와 수요자 두 집단은 플랫폼을 통해서 서로 상호작용하며 서로에게 많은 영향을 끼친다.

플랫폼 사업자는 두 집단을 효과적으로 연결하고 양쪽 혹은 한쪽 집단을 통해 인센티브, 광고료 등의 수익을 실현한다. 서로 다른 두 유형의 사용자 집단이 플랫폼을 통해 상호작용을 하고, 이때 창출되는 가치는 간접적 네트워크 외부성의 영향을 받는다.

두 집단이 상호 간 연결되기 위해서는 반드시 거래비용이 발생한다. 거래비용을 최소화하기 위해서는 두 집단을 효과적으로 연결하는 플랫폼이 반드시 필요하다. 만일 두 집단이 플랫폼 없이도 거래 비용을 최소화해서 연결될 수 있다면 플랫폼의 유형 양면시장에 해당되지 않는다.

셋째, 플랫폼은 비대칭적 가격 구조의 특징을 가진다. 양면시장에서는 플랫폼 사업자가 거래비용을 최소화시키는 방법은 양 집단의 수요특성인 교차 네트워크 효과에 따라 집단 간 서로 다른 비대칭적 가격 구조를 형성한다.

플랫폼 사업자가 양측에 책정하는 이용료의 가격 수준이나 가격 구조는 플랫폼 이용자의 수와 거래규모에 영향을 미친다. 그렇지만 교차 네트워크 효과는 선순환 구조를 만들기도 하지만 소위 ‘닭과 달걀(Chicken and Egg Problem)’의 문제를 일으킨다.

구매자가 없으면 판매자가 모이지 않고 판매자가 없으면 구매자가 모이지 않는다는 것이다. 이는 단면 네트워크에서 초기 사용자가 참여할 인센티브가 없는 것과 마찬가지이다. 이러한 문제를 해결하기 위한 방안으로 플랫폼 비즈니스의 특징 중 '비대칭 가격 구조'를 활용하기도 한다.

즉 양 측면 이용자 그룹 중 누가 '지불자(Money Side)'이고 누가 '보조자(Subsidy Side)'인지를 규정한다. 이용자 그룹 중 보조자들은 웬만한 편익과 효용(Benefit)을 제공받거나 그들이 겪고 있는 문제를 완벽히 해소할 정도의 가치를 제공해 주지 않을 경우 시간과 노력을 제공하려고 하지 않는다.

따라서 이들을 플랫폼에 참여 시키려면 플랫폼 참여에 호의적인 '지불자' 그룹을 먼저 끌어들여야 한다. 그러기 위해서는 플랫폼 사업자가 제공하는 제품과 서비스가 '보조자'그룹이 수용할 수 있도록 충분히 세련되게 설계되어야 한다.

또한 플랫폼 사업은 파이프라인 비즈니스의 전통적인 사업과의 차이가 있다.(마셜 W. 밴 앨스타인, Platform Revolution, 2017) 4차 산업혁명시대의 대표적인 기술 기반인 ICBM및 AI를 활용하여 공급 측 규모의 경제에서 수요 측 규모의 경제로 급속히 전환이 되고 있다.

여기서 공급 측 규모의 경제는 생산량 증가에 따라 단위당 생산비가 감소하는 현상을 이야기하고, 수요 측 규모의 경제는 수요자가 많아지면서 재화나 서비스의 질이 좋아지고 비용이 줄어드는 현상을 의미한다.

이러한 수요 측 규모의 경제는 기술 혁신을 통하여 수요자들이 디지털 네트워크를 통해서 가치를 얻고 네트워크를 보다 넓혀 규모의 경제를 달성한다. 또한 정보를 생산, 공유, 소비할 수 있는 사람 수와 시간과 공간의 범위도 한 지역에서 국가 및 글로벌 수준으로 확장시켰다.

더 많은 사람의 정보가 디지털 플랫폼에 유입될수록 수요 측 규모의 경제(수요 측 규모의 경제와 네트워크 외부성은 같은 개념으로 사용되는데 여기에서는 수요 측 규모의 경제로 용어로 통일해서 사용한다)에 의해서 플랫폼의 가치가 기하급수적으로 커진다.

소비자가 한 명 더 합류하면 더 많은 공급자가 플랫폼에 합류할 유인효과가 생긴다. 동시에 플랫폼에 공급자가 한 명 더 합류하면 더 많은 소비자가 플랫폼에 합류할 유인효과가 생긴다.

꼬리에 꼬리를 무는 이러한 정(+)의 피드백(positive feedback)구조로 인해서 한번 성장 탄력을 받은 플랫폼은 순식간에 글로벌 규모의 기업으로 성장한다.

전통적인 경제학의 수확체감의 법칙과 다르게 수요 측 규모의 경제는 투입된 생산요소가 늘어나면 늘어날수록 산출량이 기하급수적으로 증가하는 수확체증의 법칙을 발생시킨다.

그래서 특정 분야에 플랫폼 리더가 되면 수확체증의 혜택을 볼 수 있기 때문에 특정 시장에서 승자독식(WTA; winner­take­all)의 지위를 누리게 된다. 전통 산업에서는 특정 시장에서 독점 기업이 되었다 하더라도 글로벌 시장에서 독점기업이 되기는 어렵다.

자동차업종, 화학업종 그리고 은행업종 등에서 글로벌 2위, 3위 기업의 시장점유율 합은 1위 기업의 점유율을 훨씬 앞설 수 있다. 하지만 플랫폼 비즈니스 등 디지털 경제의 핵심 시장에서는 매우 짧은 시간에 글로벌 독점 기업이 나타나 승자 독식하는 현상이 플랫폼의 유형 발생하기도 한다.

전통적 기업의 성장 방법과 다르게 플랫폼 기업은 플랫폼 흡수라는 방식을 통해 지속적으로 성장하기도 한다. 플랫폼 흡수란 한쪽 플랫폼이 다른 쪽 플랫폼의 기능을 흡수하고 내부화하고 번들링하여 플랫폼 리더십을 지속적으로 확보하는 전략이다.

이는 전통적인 기업의 수직계열화 하는 것과 유사한 개념으로 볼 수 있다. 대표적으로 아마존은 책, 전자제품, 자동차 부품, 슈퍼마켓 등 여러 업종을 넘나들면서 수많은 기업들을 파괴시켰고 현재도 파괴시키고 있다.

이러한 이유로 흔히들 플랫폼 기업의 대표적인 회사인 아마존을 산업의 파괴자라고 한다. 특히 아마존의 효율적인 배송 시스템과 최저가 시스템 때문에 많은 오프라인의 전통적인 매장들이 문을 닫고 있다.

전 세계 2000여개의 매장을 보유한 글로벌 장난감 전문점인 토이저러스(Toys R Us)가 아마존 때문에 파산하여 '아마존화 되다'(Amazoned)라는 단어를 만들기도 하였다. 이처럼 플랫폼 사업은 4차 산업혁명시대에 피할 수 없는 대세이다.

하지만 우리나라에서 에어비앤비와 같은 플랫폼 사업을 하는 것은 불법이다. 미국의 대표적인 플랫폼 사업자인 에어비앤비는 자신의 방이나 집, 별장 등 모든 공간을 임대할 수 있도록 법적으로 보장된 공유 플랫폼이다(법적 보장 예시: 미국 산호세의 경우 임대 시점에 주인이 있으면 기간 제한이 없다, 필라델피아는 단기임대법에 따라 거주 여부 등에 상관없이 연간 90일까지 사업이 가능하고 연 180일이 넘게 영업할 때는 당국의 허가가 필요하다, 아시아경제, 2018년 4월 20일).

그러나 우리나라는 자기 집을 이용해 외국인 관광객에게 숙식 등 제공하는 것은 가능하지만 내국인을 상대로 영업하는 것은 불법이다( 근거: 관광진흥법 시행령 제2조, 2011년 12월 30일 개정, 국가법령 정보 센터). 미국의 경우 승차 공유를 대표하는 기업인 우버는 2009년 설립이후 미국 택시업계의 강력한 반발로 인하여 사업초기에는 폐업의 위기에 놓였다.

그러나 미국 전역의 법 개정을 하여 영업을 허용하였다( 법 개정 내용 예시: 2015년 교통네트워크 회사라는 새로운 사업범주를 만들어서 법규화하고 안전, 보험 등에 관한 일정한 규제를 하였다. 법제정 플랫폼의 유형 후 현재처럼 영업을 하고 있다). 그 결과 우버는 지금 세계적으로 경쟁력 있는 기업으로 발전하였다.

우리나라도 2019년 2월 카풀 허용 여부에 대해 사회적으로 큰 이슈가 된 적이 있었다. 택시 25만대가 카풀반대 파업에 돌입하였다. 카카오가 카풀(승차 공유) 시범 서비스 운영을 시작한 지 39일 만에 서비스를 잠정 중단한 후 아직까지 사회적으로 합의점을 찾지 못하고 있다.

앞에서 살펴본 것처럼 플랫폼 비즈니스는 전통적인 경제법칙과 많은 차이가 있다. 그러므로 우리나라도 플랫폼 사업과 관련하여 지금이라도 혁신적인 검토를 할 필요가 있다.

언젠가는 우버, 에어비앤비 등 글로벌 플랫폼 사업자들이 우리 시장에 들어올 것이다. 우리도 유망한 플랫폼 사업자들을 미리 발굴하여야 하고 또한 자생력을 길러 글로벌 경쟁력을 가질 수 있도록 환경을 조성해야한다.

플랫폼 사업은 승자독식의 특징을 가지고 있기 때문에 주도권을 글로벌 플랫폼 사업자에게 한번 넘기게 되면 따라 잡기 어렵다.

뿐만 아니라 전통적인 오프라인 산업까지 장악당하는 결과를 초래할 수도 있다. 플랫폼 사업과 관련하여 해외와 다르게 우리나라는 아직도 관광진흥법, 여객자동차운수사업법 등을 통한 여러 가지 법적인 제약이 많다.

빨리 시대에 맞게 수정 보완하여야 한다. 기존 사업자의 영업권 보호, 차별적인 서비스 가치 제공 그리고 경쟁력 있는 글로벌 수준의 만족도 제공이라는 각자의 권익 존중도 중요하다.

그러나 지금은 정부가 나서서 에어비앤비, 우버, 아마존 등 글로벌 플랫폼 사업자와 맞설 수 있는 우리 사업자를 육성하기 위해 앞장 서야 할 때이다. 또한 우리 중소기업이나 소상공인 업종 활성화를 위하여 플랫폼 사업을 어떻게 활용할지 고민하여야 한다.

이를 위해 다음을 같은 사례를 벤치마킹할 필요가 있다. 미국 캘리포니아 팔로알토에 위치한 아리바(Ariba)는 1996년 바비렌트와 그의 동료 5명이 설립한 조달 플랫폼 사업체이다.

이 플랫폼에는 현재 410만개의 기업들(포천지 2000대 기업의 76%가 등록)이 참여했으며, 연간 거래액은 약 2조 8000억 달러(약 3000조 원)이다. 아리바 플랫폼을 통해 수백만 개 기업이 비즈니스 기회를 개발하는 동시에 거래를 통해 가격 조정, 지출 관리 그리고 공급사슬 리스크를 최소화 하고 있다.

공급자와 구매자는 플랫폼을 통해 안전하게 소싱부터 결제까지 전체 구매 프로세스를 수행한다. 우리 정부는 중소기업을 위해 미국의 아리바와 유사한 플랫폼을 정책적으로 만들 필요가 있다.

이 플랫폼은 각종 진입장벽을 제거한 후 거대한 거래 형태의 생태계로 구성되어야 네트워크 효과를 나타낼 수 있을 것이다. 네트워크 효과의 극대화를 위해 정부는 역량 있는 민간사업자들에게 기회를 줄 필요가 있다.

즉 민간사업자들이 중소기업을 포함하는 공급자 시장과 국내 및 국외 구매자들로 구성된 양면시장을 구성하여 플랫폼을 활성화할 수 있도록 제도적으로 지원하자는 것이다.

능력 있는 민간사업자들이 AI(인공지능)기반의 매칭시스템을 구축하고 플랫폼 거번넌스(플랫폼 참석자 검증 체계, 평가 시스템, 결제 시스템 등 )를 갖게 되면 미국의 아리바(Ariba) 못지않은 네트워크 가치를 발휘하여 중소기업의 성장에 획기적인 도움을 줄 수 있을 것이다.


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